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Feb 17, 2024

Wir erfahren jetzt, welche schädlichen Folgen die angeordnete Rückkehr ins Büro hat

Wir erfahren jetzt, welche schädlichen Folgen die angeordnete Rückkehr ins Amt haben wird. Und es ist kein schönes Bild. Ein Trio überzeugender Berichte – der Greenhouse Candidate Experience Report, der Federal

Wir erfahren jetzt, welche schädlichen Folgen die angeordnete Rückkehr ins Amt haben wird. Und es ist kein schönes Bild. Drei überzeugende Berichte – der Greenhouse Candidate Experience-Bericht, der Survey of Household Economics and Decisionmaking (SHED) der Federal Reserve und der Returning for Good-Bericht von Unispace – zeichnen gemeinsam ein klares Bild dieses sich zusammenbrauenden Sturms.

Unispace stellte fest, dass fast die Hälfte (42 %) der Unternehmen mit Mandaten zur Rückkehr ins Büro eine höhere Mitarbeiterfluktuation verzeichneten als erwartet. Und fast ein Drittel (29 %) der Unternehmen, die die Rückkehr aus dem Büro durchsetzen, haben Probleme bei der Personalbeschaffung. Mit anderen Worten: Den Arbeitgebern war bewusst, dass die Mandate zu einer gewissen Fluktuation führen würden, sie waren jedoch nicht auf die schwerwiegenden Probleme vorbereitet, die sich daraus ergeben würden.

Unterdessen sind dem Greenhouse-Bericht zufolge erstaunliche 76 % der Arbeitnehmer bereit, das Unternehmen zu verlassen, wenn ihre Unternehmen beschließen, die flexiblen Arbeitspläne abzuschaffen. Darüber hinaus ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter aus historisch unterrepräsentierten Gruppen andere Optionen in Betracht ziehen, wenn die Flexibilität endet, um 22 % höher.

In der SHED-Umfrage wird der Ernst dieser Situation noch deutlicher. In der Umfrage wird der Unmut über den Wechsel von einem flexiblen zu einem traditionellen Arbeitsmodell mit dem Unmut über eine Lohnkürzung von 2 bis 3 % gleichgesetzt.

Flexible Arbeitsrichtlinien haben sich als ultimativer Vorteil bei der Gewinnung und Bindung von Talenten erwiesen. Die Greenhouse-, SHED- und Unispace-Berichte liefern zusammengenommen überzeugende Beweise für diese Behauptung.

Greenhouse stellt fest, dass 42 % der Kandidaten Stellen, denen es an Flexibilität mangelt, rundweg ablehnen würden. Die SHED-Umfrage wiederum bestätigt, dass Mitarbeiter, die einige Tage in der Woche von zu Hause aus arbeiten, die Vereinbarung sehr schätzen.

Der Greenhouse-Bericht hat die Prioritäten der Mitarbeiter wie folgt eingestuft:

Mit anderen Worten: Abgesehen von karriereorientierten Faktoren wie Bezahlung, Sicherheit und Beförderung steht flexibles Arbeiten an erster Stelle der Prioritäten der Arbeitnehmer.

Interessanterweise bringt Unispace noch einen weiteren Faktor ins Spiel: die Auswahl. Dem Bericht zufolge waren die Gefühle, die die Mitarbeiter gegenüber dem Büro insgesamt am stärksten waren, glücklich (31 %), motiviert (30 %) und aufgeregt (27 %). Alle drei dieser Gefühle nehmen jedoch bei Personen mit vorgeschriebener Amtsrückkehr ab (27 %, 26 % bzw. 22 %). Mit anderen Worten: Die Mitarbeiter waren eher bereit, ins Büro zurückzukehren, wenn sie freiwillig und nicht erzwungen wurde.

Kürzlich wurde ich von einer regionalen Versicherungsgesellschaft mit rund 2.000 Mitarbeitern kontaktiert. Das Unternehmen setzte eine Richtlinie zur Rückkehr ins Büro durch, was zu Unruhen führte. Es stellte sich bald heraus, dass die Fluktuationsraten stetig stiegen. Im Einklang mit den Erkenntnissen des Greenhouse-Berichts würden die meisten Arbeitnehmer aktiv nach einem neuen Arbeitsplatz suchen, wenn die flexiblen Arbeitsrichtlinien zurückgenommen würden. Die unterrepräsentierten Gruppen neigten sogar noch eher zum Austritt, was die Situation noch beängstigender machte.

Zu diesem Zeitpunkt rief mich das Unternehmen als Experten für hybrides Arbeiten zu Hilfe, den die New York Times als „Büroflüsterer“ bezeichnete. Wir haben daran gearbeitet, den Plan für die Rückkehr ins Büro anzupassen, ihn von einem Top-Down-Mandat auf einen teamorientierten Ansatz umzustellen und uns auf die Begrüßung der Mitarbeiter im Büro zum Zweck der Zusammenarbeit und Betreuung zu konzentrieren. Infolgedessen sanken die Fluktuationsraten des Unternehmens und die Gefühle der Mitarbeiter gegenüber dem Büro verbesserten sich, was im Einklang mit dem Unispace-Bericht steht.

In einem anderen Fall bemerkte ein großes Finanzdienstleistungsunternehmen eine Mitarbeiterfluktuation, obwohl es wettbewerbsfähige Gehälter und Wachstumschancen bot. Bei einer internen Umfrage stellten die Manager fest, dass die Mitarbeiter neben einer besseren Vergütung und Karrieremöglichkeiten auch nach besseren flexiblen Arbeitsrichtlinien suchten. Dies stimmte mit den Erkenntnissen von Greenhouse und SHED überein, die flexible Arbeitsrichtlinien als einen entscheidenden Einflussfaktor auf Arbeitsplatzwechsel einstuften. Nach Rücksprache mit mir passten sie ihre Richtlinien an, um wettbewerbsfähiger und flexibler zu sein.

Ein SaaS-Startup in der Spätphase beschloss, sich dieser Welle des Wandels zu stellen. Das Unternehmen arbeitete mit mir zusammen, um flexible Arbeitsrichtlinien einzuführen, und das Ergebnis war fast sofort sichtbar: Die Manager stellten einen starken Rückgang der Mitarbeiterfluktuation und einen Anstieg der Bewerbungen fest. Ihre Geschichte spiegelt die gemeinsame Botschaft aller drei Berichte wider: Unternehmen müssen sich an flexible Arbeitsrichtlinien anpassen, sonst laufen sie Gefahr, von anderen Arbeitgebern verdrängt zu werden.

Während wir uns durch diese sich verändernden Arbeitslandschaften bewegen, können wir die menschlichen Elemente im Spiel nicht ignorieren. Wie unsichtbare Puppenspieler prägen kognitive Vorurteile auf subtile Weise unsere Entscheidungen und Wahrnehmungen. Im Zusammenhang mit Flexibilität und Bindung rücken zwei kognitive Verzerrungen in den Fokus: der Status-Quo-Bias und der Anker-Bias.

Stellen Sie sich ein florierendes Technologie-Startup vor, das während der Pandemie erfolgreich in einem Hybridmodell operiert. Als sich die Welt normalisierte, beschloss die Führung, zu den Präsenzarbeitsregelungen vor der Pandemie zurückzukehren. Sie stießen jedoch auf Widerstand und einen unerwarteten Anstieg der Fluktuation.

Diese Situation verdeutlicht den starken Einfluss des Status-Quo-Bias. Diese Voreingenommenheit, die tief in unserer menschlichen Psyche verwurzelt ist, veranlasst uns dazu, den aktuellen Zustand beizubehalten oder uns Veränderungen zu widersetzen. Die Mitarbeiter, die die Früchte der flexiblen Arbeit gekostet hatten, fühlten sich abgeneigt, diese neu gewonnenen Freiheiten aufzugeben.

Stellen Sie sich ein großes Finanzinstitut vor, das nach der Pandemie eine vollständige Rückkehr ins Amt durchgesetzt hat. Viele Mitarbeiter waren anfangs von der Marke und der Gehaltsskala angezogen und fühlten sich unzufrieden. Der Kern des Problems liegt in der Verankerungsverzerrung, die dazu führt, dass wir uns bei Entscheidungen stark auf die erste angebotene Information (den Anker) verlassen.

Beim Einstieg in das Unternehmen ging es den Mitarbeitern vor allem um Vergütung und Arbeitsplatzsicherheit. Sobald sie in der Gruppe waren, veranlasste die Pandemie sie, ihren Fokus auf Work-Life-Balance und Flexibilität zu verlagern, wie sowohl der Greenhouse- als auch der SHED-Bericht bestätigten. Leider ließen diese neuen Anker aufgrund der strengen Rückkehrpolitik ins Amt weniger erreichbar erscheinen, was zu Unzufriedenheit und einer erhöhten Abwanderungsneigung führte.

Während wir unsere Schiffe durch diese turbulenten Gewässer steuern, kann das Verständnis kognitiver Vorurteile dabei helfen, unseren Weg zu erhellen. Das Erkennen und Berücksichtigen des Status quo und die Verankerung von Vorurteilen können es uns ermöglichen, einen Arbeitsplatz zu schaffen, der seine Mitarbeiter im neuen Zeitalter der Flexibilität nicht nur anzieht, sondern auch bindet. Schließlich kommt es beim Erfolg in der Geschäftswelt genauso darauf an, die Menschen zu verstehen wie auf Zahlen und Strategie.

Gleb Tsipursky, Ph.D. (auch bekannt als „der Büroflüsterer“) hilft Führungskräften der Technologie- und Finanzbranche, Zusammenarbeit, Innovation und Bindung bei hybrider Arbeit voranzutreiben. Er fungiert als CEO des Boutique-Beratungsunternehmens Disaster Prevention Experts für die Zukunft der Arbeit. Er ist der Bestsellerautor von sieben Büchern, darunter „Never Go With Your Bauch“ und „Leading Hybrid and Remote Teams“. Sein Fachwissen stammt aus über 20 Jahren Beratungstätigkeit für Fortune-500-Unternehmen von Aflac bis Xerox und aus über 15 Jahren akademischer Tätigkeit als Verhaltensforscher an der UNC-Chapel Hill und Ohio State.

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